大家好，我是烏鴉。
(資料圖)
最近，我看到央視《對話》節目談了一期很有意思的話題，講的是“隱形冠軍”。
很多人每年都會關注“世界500強”企業排名，但知道“隱形冠軍”企業的人少之又少。
比方說《對話》現場，有一家企業是做煤礦長臂開采設備的，它一年的利潤是第二名到第八名的利潤之和。
這類企業，他們的產品本身就不易被公眾察覺，而且行事風格低調、社會知名度低。
但他們在各自的細分領域里，是全球范圍內最優秀的企業。
因為它們對終端產品的生產有著決定性的作用，很難找到同類的替代品，所以在產業鏈內部擁有非常高的話語權。
根據統計，有一些隱形冠軍在它們的全球市場當中，擁有超過50%的份額，有的甚至達到70%~90%。隱形冠軍企業全球市占率平均達到33%，引領市場平均超22年，而它們的年均增長率達到8.8%，遠高于普通企業。
對我們這樣的工業大國來說，扶持更多的中小企業成為隱形冠軍是中國經濟成長的重要動力。
中國出口總量的68%來自員工人數少于2000人的公司。
而在德國，中小企業也貢獻了60%～70%的出口額。
《隱形冠軍》的作者赫爾曼·西蒙教授的研究證明了，長期以來，德國保持強勁出口實力的根源就是中小企業。
現在我們大家都很重視解決“卡脖子”的難題，但是有些時候，想解決這個問題，不是我們做不出來突破性的產品，而是有一些產品技術平時是“隱形”的，很容易被我們忽視，這些產品技術并不來自于大企業，而是來自于隱形冠軍企業，它對于我們打造高質量、高可靠性的產品是非常關鍵的。
最近我就看到了一個讓我印象深刻的“小”試驗：
一列重達208噸的火車，在火車頭和車廂的連接處只需要涂上3克膠水粘在一起，車頭就能拉動列車正常行駛。
有人說這是全世界粘性最強的膠水。
一款膠水有什么了不起的？
要知道締造這款膠水的企業，正是一家隱形冠軍企業。
它從“高可靠性”的關鍵技術入手，從一款小小的產品入手，一步步成為了全球工業制造裝配與工業維修維護整體解決方案的隱形冠軍，它的發展之路對我們打造更多隱形冠軍也帶來了重要的啟示。
正如《隱形冠軍》的作者赫爾曼·西蒙所說：“少數隱形冠軍已經從一個工業生產型企業轉變為服務型企業。”
真正的隱形冠軍企業，正在不斷擊穿制造業與服務業的邊界。
今天故事的主角是一個科學家和他的兒子。
弗農·克里布爾教授是德國人的后裔，他的家族為了逃避18世紀的宗教迫害，不遠萬里到達了美洲。
弗農教授在大學畢業以后，非常喜歡從事教學和研究的工作，1920年成了康涅狄格州哈特福德三一學院的化學系主任。
到二戰之后，他的兒子鮑勃繼承了他的家學淵源，也成了一名科學家，在通用電氣的化學材料部門做一名技術總監。
偶然間，鮑勃發現了一種化學物質，如果你把它加熱到六七十度，通入氧氣，它就能變成液體。
這種液體非常神奇，只要你把它放在空氣里“晾著”，它就一直都是液體，幾年內都不會干。
但如果你把氧氣抽走，短短幾分鐘里面它就會凝固，變成一種分子間高度交聯的樹脂。
換句話說，這種物質的凝固特點是“厭氧”的。
《時代》雜志聽說了這個發明以后，拿出了半個版面來介紹它，但始終沒人把它變成可以商用的產品。
鮑勃想把它搞成發明，但是解決問題的過程中按了葫蘆起了瓢。
比如他在加熱那種物質的時候，還需要旁邊捆一個往魚缸里通氧氣的裝置，所以只有6個客戶肯為他這個復雜的發明裝置買單。
一個周五的下午，他垂頭喪氣地回到家里，跟爸爸吐槽了一通。
結果沒想到，爸爸弗農接過了他“未竟的事業”：老爸堅信自己能找到一種方法，提高這種物質對氧氣的敏感度，這樣就可以去掉魚缸的氧氣泵，簡便地制作厭氧膠水。
他的思路從一開始就透著不同：
他想把制作膠水的材料一分為二，一個東西是形成交聯之前的單體結構，另一個東西是催化劑，都是能單獨儲存的液體。
把兩種液體倒在一起，就能形成他想要的厭氧膠。
1953年早春的很多個深夜里，人們在三一學院的校園里可以看到，漆黑一片的化學樓上只有一個房間的燈徹夜長明。
值夜班的保安從一扇半掩的門前走過，嘟囔了一句：“教授辛苦了，看您一直在忙。”
里面的人沒有說話，他的筆記本散亂地放在桌子上，他知道他離做出那個東西越來越近了。
他小心翼翼地取了一點最新合成的化合物樣品，涂抹在一對螺栓和螺母上。
五分鐘……十分鐘……膠水變硬了！粘得牢牢的！
那一天他興奮得難以入眠。
就是在那年，弗農·克里布爾教授發明了第一款可以用于商用的厭氧膠水。
那年圣誕節，全家人陪著他一起，成立了一家密封膠公司，也就是樂泰的前身。
但是此時新膠水還處在試驗階段，因為兩種物質需要預先混合才能使用。
很快，另一家公司發明了一種用聚乙烯材料做成的瓶子，瓶身可以透過氧氣。弗農趕緊買來試驗，發現把兩種材料的混合物裝在同一個瓶子里，過了一年還是液體。
這意味著大規模生產獨立包裝的單支厭氧膠水成為可能。
1954年，樂泰厭氧膠第一次在美國各州之間開始銷售。1956年，在一個鋼鐵商人的積極推銷之下，有六家公司在日常生產中開始使用樂泰膠水。
但是當時覆蓋的市場依然很小，美國工業領域每年就要消耗15億個螺母和110億個墊圈。
根據鮑勃對機械制造商所做的一項市場調查顯示，企業在安裝緊固件（比如螺栓）的時候，最關心的是可以拆卸以后重復利用，但膠水做不到這一點。
弗農一邊在研究新的膠水，這樣無論機械零件的表面是什么情況（比如生銹），膠水都能凝固；
另一邊，他們決定主動出擊，對外界宣傳裝配的可靠性有多么重要，于是1956年，他們決定為新產品舉辦一場新聞發布會。
從自行車到溜冰鞋，從割草機到吸塵器，每個人生活中都會面對螺絲松動的情況，有時候一個螺母掉了、丟了，帶來的損失可能遠遠大于螺母本身，尤其在工業領域更是如此。
一個螺母掉落導致機器停擺，一臺機器導致整條產線停產，這是所有企業主都不希望看到的棘手情況。
為了便于現場觀眾理解，他們將樂泰密封膠稱為“液體化學緊固螺母”。
早期宣傳時，樂泰展示了一系列可以被厭氧膠替代的緊固件
發布會后，他們收到了第一個大訂單——來自一家洗衣機廠商。
此后幾年，收音機、打字機、機床、卡車等各個領域的企業開始紛紛采用樂泰厭氧膠。
馬薩諸塞州的一家企業發現，他們的隔膜泵產品用上樂泰膠水以后，可以少用40個緊固件，也就是零件總數的一半，讓泵的生產成本降低了整整三分之一。
樂泰因為其膠水出色的可靠性，已經開始反向影響到上游的工業設計領域了。
在公司還不大的時候，他們的業務規模以每年40%~50%的速度增長著，到第五年，銷售額達到70萬美元并實現了盈利。
屬于樂泰公司自己的第一座辦公樓
但這種“魔術膠水”在推廣過程中不會一帆風順，他們很快遇到了困難。
在溝通交流中，樂泰發現，很多汽車工程師拒絕用手從瓶子里擠出膠水，不管膠水本身多么好用。這就導致厭氧膠在汽車行業的滲透率無法快速提高。
但樂泰決定逢山修路，遇水搭橋。對于那些需要快速運動的生產線，樂泰專門成立了一個設備部門來開發自動點膠的機器。
這對于樂泰來說是一個全新的領域，從化學品進入了機械裝備。很多隱形冠軍企業都是這樣，他們不光要做產品，還要涉足與自家產品相關的設備領域。
為了開發這種點膠器，公司不得不重金投入，連續幾年面對利潤受限的窘境。
但他們最終研發成功，點膠機每小時可以處理3600次點膠，效率大大提升，點膠量也可以實現更精準的控制。
20世紀70年代，底特律汽車行業在發動機和底盤制造過程中已經開始使用樂泰膠水和點膠技術。
客戶發現用樂泰產品帶來的可靠性保障，所能避免的損失，遠遠大于采購樂泰產品的花費——“他們每投資1美元，平均就能節省10美元。”
但樂泰想要進一步擴大在底特律汽車工業中的滲透率，于是他們從美國知名的賽車比賽“印第安納波利斯 500 大賽”（Indianapolis 500）入手——比賽用車采用樂泰產品，為品牌打開市場起到助推作用。
時值70年代末，美國汽車開始小型化、輕量化，樂泰抓住機遇，為全國的汽車制造商和零部件生產商提供服務。
因為小汽車會使用更多塑料和輕質材料，傳統的焊接、螺栓連接在一些地方并不適用，而樂泰厭氧膠剛好填補了汽車業對新型粘合方式的需求空白。
20世紀70年代，《財富》雜志將樂泰的膠水跟寶麗來相機并列為當時最杰出的商業成就。
從20世紀60年代末到70年代末，樂泰的銷售額和凈利潤年復合增長37%左右，在1970年銷售額突破1000萬美元，而在1980年達到近2億美元。
到1978年，隨著汽車行業的蓬勃發展，樂泰已經能達到每年10億支膠水的產能。
為了更好地理解用戶、貼近用戶，他們還把幾輛大貨車改成了移動的教室，跑遍美國各州給客戶開展員工培訓。
一家大型汽車制造商為了學會使用樂泰膠水，一口氣派了60名培訓經理到樂泰接受指導和培訓。
從那時開始，技術培訓和客戶服務就成了樂泰非常重視的一個環節。
樂泰銷售的培訓也并不是簡單意義的培訓課程，而是通過對客戶產線或者維修項目的調研，有針對性地提供對應產品和應用方案，組織客戶參加一場有現場演示和實操的研討會，從而讓客戶直觀地體會到樂泰產品的作用和價值——這一時刻在樂泰內部被稱之為高光的樂泰時刻。一直到今天，樂泰的銷售仍然會帶著產品和樣件，穿梭于各個不同的工廠，給不同的客戶做演示來完成這一樂泰時刻。
樂泰的產品線也逐漸演變、擴大為一個由大量用途組成的復雜化學家族，包括螺紋鎖固劑、管螺紋密封劑、平面密封劑、固持膠、瞬干膠、清洗劑、粘合劑和潤滑劑等一系列核心產品線，發展至今已經有幾萬種產品，為石化、礦山、鋼鐵、智能家居家電、電機等800多個工業行業提供了全面粘合劑解決方案。
由于樂泰產品非常多，我們這里拿他們的明星產品螺紋鎖固膠作為一個例子來具體展開說一說，讓大家更能體會這個隱形冠軍的作用。在傳統的螺栓和螺母之間，經常出現的情況是，間隙里只有15%是金屬與金屬貼合，剩下85%間隙是空氣——螺紋內的空隙會導致組件松動和腐蝕。
而樂泰厭氧膠填充了縫隙，達到完全鎖固的效果。
它的特點就是長期有效，具有良好的耐溫、耐化學性，同時耐震動、100%填充密封以避免腐蝕，同時加工要求低，降低了對表面的要求，可以適合各種尺寸，容易實現自動化。
螺紋緊固膠可以根據不同客戶的應用場景，提供不同的強度選擇，樂泰在各條主要產品線上都提供了經權威認證的全面解決方案。
在20世紀70年代之后，樂泰在電器、割草機、手表、熱水器、釣魚卷筒、管道裝置、電動工具等普通人觸手可及的領域開枝散葉，“無孔不入”，在各類民用產品的產線上也發揮著重要作用。
原樂泰研發副總裁埃利奧特博士笑著說：“很多人都很驚訝——當他們知道鞋子不是縫制而是完全用膠粘出來的時候。”
到20世紀90年代，樂泰厭氧膠在當時當地的市場份額達到了85%，在這一細分市場是當之無愧的“隱形冠軍”。此時的樂泰開始走出國門，走向更廣闊的全球市場。
樂泰（中國）于1987年正式落戶山東煙臺，成為煙臺開發區首批進駐的外資企業，在服務中國市場多年以后，還將“工業4.0”的發展經驗帶到了煙臺工廠。
這是山東省第一家進駐的世界500強企業。而樂泰在煙臺一扎根就是長達36年的時間。
當很多人都在談“科技創新”的時候，大家都以為創新只能發生在科研里，發生在技術上。
但樂泰給我們最大的啟示是：圍繞制造業展開的服務，同樣可以形成重要創新和企業競爭力。
樂泰曾經的研發副總裁約翰·埃略特（John R. Elliott）博士就指出：“我們銷售的不是商品而是服務。”
赫爾曼·西蒙教授在調研了數百家企業之后，發現所有企業都同意一個觀點：服務對隱形冠軍變得越來越重要。因為客戶對服務的質量和及時性的要求變得越來越高。
服務之所以越來越重要，是因為我們越來越難以把服務與產品準確地區分開來。服務構成了系統解決方案當中不可缺少的組成部分。
樂泰帶給我們的啟示并不是隱形冠軍要找到自己的那一款“膠水”，而是啟發我們，企業在發展壯大過程中，面對更多的選擇、誘惑，試圖進行“多元化”轉型的時候，不一定是要做跨領域的橫向多元化。
從自身產品出發，圍繞客戶相關的工業生產環節，把客戶所需要的服務，所需要的解決方案做到無可替代地周全、細致，同樣會締造出隱形冠軍的強大競爭力與市場活力。
以樂泰為例，他們不僅會銷售產品，還會組織工廠生產線調研和培訓研討會，為客戶提供定制化的粘合劑解決方案。
全國各地還設有多個線下的樂泰體驗中心，提供了六大設備體系，根據不同的產品提供一站式設備解決方案。
他們為客戶提供強有力的技術支持和優質的售后服務，無論客戶身處何地、遇到何種技術難題，專業的樂泰技術團隊都力爭第一時間為客戶解決。
樂泰憑借雄厚的科研實力和快速發展的新的行業應用點持續不斷進行創新，幫助客戶降低生產成本，提高生產效率，提高設備可靠性，實現擴大生產規模、降本增效的目標。
這些創新服務理念處處都體現著樂泰追求高效、可靠、低成本和創新的價值觀。
很多時候不是我們面對的選擇太多了，而是我們沒有真正把自己所從事的領域想透、做透。
因為產品只是滿足人們某種需求的載體——這是“制造服務業”或者說“服務型制造”的本質：
用戶要的不是膠水，而是可靠、迅捷、靈活的裝配和維修解決方案。
我們要從樂泰身上學習的，不僅僅是怎樣把膠水做到在各個場景能夠可靠、牢固的化學工業創新能力，還包括怎樣從一款膠水出發，為客戶解決裝配和維修全場景下的痛點、難點。
來源：烏鴉校尉
